Le modèle de Karl Tomm appliqué à la systémique

Quand on accompagne une personne, une équipe ou une organisation, la question est notre principal outil. Le psychiatre canadien Karl Tomm a proposé, à la fin des années 1980, une façon très claire de penser ce que fait chaque question. Son modèle, issu de la thérapie familiale, s'applique remarquablement bien au coaching et à l'intervention systémique en entreprise.

D'où vient le modèle

Tomm s'inscrit dans la lignée de l'école de Milan, qui avait posé trois repères pour l'entretien : faire des hypothèses, penser en termes de circularité, et rester neutre. Dans une série de trois articles parus dans la revue Family Process (1987-1988), regroupés sous le titre Interventive Interviewing, il en ajoute un quatrième : la stratégie, c'est-à-dire la conscience de l'effet que l'on cherche à produire en posant une question. Le troisième article est celui qui présente le fameux quadrant.

Deux axes, quatre questions

Toute question repose sur deux choix, souvent implicites :

• Ma façon de voir le problème : linéaire (une cause produit un effet) ou circulaire (des comportements qui s'alimentent mutuellement, en boucle).
• Mon intention : m'orienter (comprendre la situation) ou influencer (favoriser un changement).

1. Les questions linéaires : enquêter

Elles cherchent des faits et des causes. « Depuis quand les réunions d'équipe se passent-elles mal ? Qui a pris la décision ? » Elles sont utiles pour démarrer, mais enferment vite dans la recherche d'un coupable.

2. Les questions circulaires : explorer les liens

Elles mettent en évidence les relations et les différences. « Quand le chef de projet relance le client, que fait l'équipe ? Et lui, comment réagit-il ensuite ? Qui est le plus inquiet de ce retard ? » Elles font apparaître la boucle dont chacun fait partie, sans désigner de responsable unique.

3. Les questions stratégiques : corriger

Elles poussent dans une direction choisie par l'intervenant. « Et si vous en parliez directement à votre manager ? Qu'est-ce qui vous empêche de refuser cette demande ? » Elles peuvent être efficaces, mais elles s'appuient sur une vision linéaire et mettent la personne sous pression : bien utilisées, elles confrontent ; mal utilisées, elles braquent.

4. Les questions réflexives : ouvrir des possibles

Elles invitent la personne à trouver elle-même de nouvelles pistes. « Si demain la relation avec la MOA s'était améliorée, qu'est-ce que vous remarqueriez en premier ? Que penserait votre équipe si vous lui confiiez cette décision ? » Elles ne disent pas quoi faire : elles déplacent le regard, et c'est souvent de là que vient le changement.

L'appliquer en accompagnement systémique

Le modèle ne dit pas qu'il existe de bonnes et de mauvaises questions. Il propose d'être conscient de ce qu'on fait. En pratique :

• Commencer par s'orienter : quelques questions linéaires pour poser le décor, puis des questions circulaires pour comprendre le système.
• Repérer la boucle : en entreprise, les tensions entre deux services relèvent presque toujours d'un jeu circulaire où chacun réagit à l'autre. Les questions circulaires le rendent visible sans accuser personne.
• Privilégier le réflexif pour influencer : il respecte l'autonomie de la personne et laisse le système trouver sa propre solution.
• Garder le stratégique en réserve : quand une confrontation devient nécessaire, la poser en sachant qu'elle prend parti.

Le pense-bête

Type	Je cherche à…	Exemple
Linéaire	comprendre les faits	Que s'est-il passé ?
Circulaire	voir les liens	Quand il fait ça, que faites-vous ?
Stratégique	pousser un changement	Et si vous lui disiez non ?
Réflexive	ouvrir des options	Qu'est-ce qui changerait si… ?

Avant chaque question, une seule interrogation suffit pour rester dans l'esprit de Tomm : qu'est-ce que je cherche à produire en la posant ?