Construire la relation avec une équipe agile dès l'accord de coaching

Une équipe agile n'a pas toujours demandé un coach : parfois, elle en a reçu un. Cet article s'adresse aux Scrum MasterRôle de l'équipe Scrum qui l'aide à appliquer Scrum, à lever ses obstacles et à progresser. Il facilite et coache, il ne commande pas., aux coachs d'équipe et aux managers qui accompagnent. Il propose un fil pour les premières semaines : comprendre à qui appartient la demande, poser un accord de coachingEntente explicite entre le coach et l'équipe : pourquoi il est là, ce qu'il fera et ne fera pas, comment on traite la confidentialité, comment on le réévalue. Il se renégocie., rejoindre l'équipe avant de vouloir la changer, puis alterner les postures sans perdre la confiance.

Arriver dans une équipe : à qui appartient la demande ?

Avant la première rencontre, une question simple : qui a demandé quoi, et à qui ? Un directeur peut avoir demandé « plus de vélocitéQuantité de travail qu'une équipe termine en moyenne par sprint, souvent mesurée en points. », un manager « un cadre », l'équipe n'avoir rien demandé du tout. Ces demandes ne se valent pas, et le coach qui répond à la première en croyant répondre à la dernière se retrouve vite en porte-à-faux.

Quelques questions à poser, à celui qui m'envoie comme à l'équipe¹ :

• Qu'est-ce qui a motivé ma venue, et pourquoi maintenant ?
• Qu'est-ce que l'équipe sait de ma venue, et comment l'a-t-elle reçue ?
• Qu'est-ce qui marche déjà, et que personne ne voudrait voir changer ?

La dernière question compte : elle dit à l'équipe que nous ne venons pas réparer, mais comprendre.

L'accord de coaching

Scrum.org présente l'accord de coaching² comme une étape de départ : le Scrum Master l'établit avec l'équipe, à l'occasion d'une rencontre qu'il initie pour créer la relation (une réunion de chemistry dans le texte anglais, publié en mai 2020). Le texte s'appuie sur la compétence « créer l'accord de coaching » de l'ICFInternational Coaching Federation, association professionnelle internationale de coachs, qui publie un référentiel de compétences du coach., et cite parmi ses thèmes la transparence, la confidentialité et la sécurité psychologique. Il ne détaille pas de modèle d'accord : le contenu ci-dessous vient de notre pratique.

Ce qu'on y met

Sujet	La question à clarifier
Pourquoi je suis là	Quelle demande, de qui, pour quoi faire ?
Ce que je fais	Observer, animer, former, questionner ?
Ce que je ne fais pas	Évaluer les personnes, rapporter au management ?
Confidentialité	Que reste-t-il dans l'équipe, que remonte-t-on, et avec quel accord ?
Durée et rythme	Combien de temps, à quelle fréquence ?
Réévaluation	Quand et comment on se redit si cela sert ?

Le renégocier

Un accord signé le premier jour décrit l'équipe telle qu'elle est ce jour-là. Il faut le rouvrir : à la fin d'un cycle, quand la demande change, quand un nouveau membre arrive, quand l'équipe commence à travailler autrement. Le moment naturel est la rétrospectiveMoment où l'équipe regarde comment elle a travaillé, pour décider quoi améliorer. Dans BMAD, elle a lieu à la fin de chaque epic.. Un accord qui ne bouge jamais devient un décor.

Rejoindre le système avant de vouloir le changer

Toute équipe tient un équilibre, même inconfortable. La systémique appelle cela l'homéostasieTendance d'un système (une équipe, une organisation) à maintenir son équilibre et à résister au changement. Un coaching vient souvent la perturber. : le système résiste à ce qui le dérange, y compris à une aide bien intentionnée. Un coach qui arrive avec un plan de changement est vite perçu comme une perturbation, et le système se referme.

Rejoindre le système, c'est d'abord écouter : assister aux rituels sans les corriger, noter le vocabulaire de l'équipe, repérer qui parle, qui se tait, qui décide vraiment. C'est aussi tenir la neutralitéDans l'école de Milan, ne pas prendre parti pour une personne, une idée ou une solution : le coach reste curieux de tous les points de vue, sans alliance cachée., l'un des repères de l'école de MilanCourant de la thérapie systémique familiale (années 1970) à l'origine de la neutralité et du questionnement circulaire. : rester curieux de tous les points de vue, ne se laisser enrôler dans aucune alliance. L'équipe teste souvent cela dès les premiers jours (« tu es de quel côté ? »), et la réponse se joue dans nos actes plus que dans nos mots.

Les premières questions sont linéaires, pour poser le décor, puis circulairesQuestion qui fait apparaître les liens entre les personnes : « Quand elle fait cela, que faites-vous ? » Elle rend visible la boucle sans désigner de coupable. pour voir les liens : « Quand la revueRencontre de fin de sprint où l'équipe montre ce qu'elle a produit et recueille des retours. se passe mal, que fait chacun ensuite ? » Les questions réflexives viennent plus tard, quand la confiance est là. Le modèle est détaillé dans l'article sur Karl Tomm.

Alterner les postures

Un accompagnant tient plusieurs posturesPlace que l'accompagnant prend vis-à-vis de l'équipe (formateur, mentor, coach…), et qui dit ce qu'il fait et ce qu'on peut attendre de lui. : le formateur transmet un savoir, le mentor partage son expérience, le coach questionne et laisse l'équipe trouver. Aucune n'est meilleure : chacune convient à un besoin. Une équipe qui découvre Scrum a parfois besoin d'une explication claire avant toute question, et un coach qui répond « qu'en pensez-vous ? » à tout finit par agacer.

Le risque est de changer de posture sans le dire. L'équipe qui nous a vus en formateur le lundi s'attend à une réponse, et reçoit une question le mardi : elle croit qu'on se dérobe. La règle est simple : annoncer la posture. « Là, je vous propose de vous expliquer comment fonctionne l'affinageTravail régulier de l'équipe pour préciser, découper et estimer les éléments du backlog avant qu'ils entrent dans un sprint., puis je vous poserai des questions. » C'est aussi ce que l'accord permet : un cadre où l'on peut dire « je change de chapeau ».

Quand l'équipe travaille avec des agents d'IA

Une part du travail de relation devient invisible quand des agents d'IA relancent, résument ou préparent à la place des humains (voir l'article sur le travail caché du Scrum Master). La confiance doit alors couvrir aussi ce sujet. Trois questions à mettre dans l'accord :

• Que dit-on à l'équipe de ce que le coach fait avec l'IA (notes, synthèses, préparation des séances) ?
• Que ne passe-t-on jamais dans un outil d'IA (propos confidentiels, ressentis partagés en séance) ?
• Qui, dans l'équipe, peut demander que l'on s'en passe ?

Pour l'accompagnement d'une équipe qui adopte ces outils, voir Accompagner une équipe qui adopte BMAD.

Regard critique

• Un accord n'est pas la confiance. Il pose un cadre, mais la confiance se gagne dans la durée, par des actes répétés. Un accord parfait avec une équipe qui n'ose pas le contredire ne vaut rien.
• La neutralité absolue n'existe pas. Notre simple présence prend parti. Mieux vaut le reconnaître que le nier.
• Une relation sans issue. Un accord devrait prévoir sa fin : sans cela, le coach devient une béquille.
• Une base fragile. Ce texte repose surtout sur la pratique de terrain, à compléter par des retours d'expérience francophones détaillés, que je n'ai pas trouvés.

Le pense-bête : les questions des trois premières semaines

Moment	Questions
Avant d'arriver	Qui a demandé ma venue ? Que sait l'équipe ?
Première rencontre	Qu'est-ce qui marche ? Qu'attendez-vous de moi ? Que ne voulez-vous surtout pas ?
Semaine 1	Qui parle, qui se tait ? Quels mots l'équipe emploie-t-elle ?
Semaine 2	Quand cela se passe mal, que fait chacun ensuite ?
Semaine 3	Notre accord sert-il toujours ? Que change-t-on ?

Sources

1. Le modèle de Karl Tomm appliqué à la systémique, sur ce site. Les quatre familles de questions (linéaires, circulaires, stratégiques, réflexives) pour savoir ce que l'on cherche à produire en posant chacune. ↑

2. Coaching Agreements with Scrum, Scrum.org, 27 mai 2020, en anglais. Comment un Scrum Master établit l'accord de coaching avec son équipe, en s'appuyant sur la compétence correspondante de l'ICF : la rencontre de départ et les thèmes à clarifier. ↑